Een verhelderende lunch
Tijdens een lunch had ik het een keer met vriendinnen over mijn werk. En zo kwam het op medewerkertevredenheidsonderzoeken, het jaarlijkse standaard MTO. “Ik vul ze niet meer in”, zei een vriendin. Ik vroeg waarom niet. Jaren achter elkaar had ze aangegeven dat ze ziek werd van de airco. “Maar ze doen er echt helemaal niks mee.” Nu kan je die vriendin een zeur vinden, of bedenken dat haar werkplezier hieronder lijdt, ze zich onnodig ziekmeldt én bovendien het gevoel heeft dat er niet naar haar geluisterd wordt. Waarom zou je dan nog een MTO invullen?
Waarom een standaard MTO en gemiddelde scores niet veel zeggen
Voor veel organisaties is het MTO een verplicht nummer. Medewerkers vullen zuchtend de standaard vragenlijst in. Leidinggevenden vragen zich af wat ze nou echt met de resultaten kunnen. En het MT kijkt uiteindelijk vooral naar een aantal gemiddelde scores. Bij een voldoende gaat alles door zoals het deed, daalt de score dan moet er beleid komen. Maar welk beleid, dat is dan vaak de vraag. Want een lage score op ‘werkgeluk’, wat zegt dat nou eigenlijk? Hoe ga je medewerkers dan gelukkiger maken? En hoe ga je bijvoorbeeld ‘trots op de organisatie beïnvloeden? Of ‘werkplezier’? De meeste MTO’s geven hier niet direct inzicht in.
Heldere inzichten op basis van bestaande data
Een grote onderwijsorganisatie wilde meer uit hun bestaande medewerkersonderzoek. Ze vroegen De Vragenlijstexpert de cijfers opnieuw te bekijken op zoek naar een verhaal van verbanden en verschillen. Ik begon met de vraag: wat houdt hier? Van daaruit werkte ik ‘naar beneden’: welke factoren hangen samen met de wens de komende 1 tot 2 jaar bij de organisatie te blijven werken? En welke aspecten behangen beïnvloeden die factoren weer? Zo ontstond er een visueel overzicht van concrete en stuurbare thema’s. De knoppen waar je aan kan draaien om medewerkers te behouden.
Een bewezen positieve invloed van een unieke HR-methode
Vervolgens wilden we graag weten of er verschillen waren tussen diverse groepen medewerkers: management, ondersteunend- en onderwijzend personeel. Ook tussen teams van verzorgende en niet verzorgende opleidingen. En tussen teams die al wel en nog niet met de ontwikkelde HR-methode werkten.
Die vergelijkingen leverden duidelijke patronen op. Onderwijzend personeel voelde meer werkdruk dan ondersteunend personeel. Management bleek vaker bereid iets extra’s te doen voor de organisatie. En in teams van verzorgende opleidingen kwam vaker onrust voor. Allemaal inzichten die helpen het gesprek aan te gaan over wat mensen nodig hebben om goed te kunnen werken.
De analyses lieten daarnaast duidelijk zien dat de speciaal ontwikkelde HR-methode verschil maakt. Teams die al met deze methode werkten, scoorden op meerdere punten in het medewerkersonderzoek significant hoger. Factoren die bepalen of iemand bij de organisatie wil blijven. Oftewel: deze methode draagt aantoonbaar bij aan het behoud van medewerkers.
Geen nieuwe meting nodig. Wel nieuwe inzichten.